Smart to Know: กลยุทธ์ร้านอาหารที่ยั่งยืน

          ในโลกธุรกิจร้านอาหารที่เต็มไปด้วยการแข่งขัน การใช้กลยุทธ์ที่ล้ำลึกและรากฐานการปฏิบัติงานที่มั่นคงเท่านั้นที่จะทำให้คุณ "อยู่รอด" และ "เติบโต" ได้ในระยะยาว บทความนี้จะถอดบทเรียนและกลยุทธ์สำคัญ จากประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการร้านอาหารอย่างคุณต่าย (พรชัย  นิตย์เมธาวงศ์) ผู้ก่อตั้งเพจเพื่อนแท้ร้านอาหาร ซึ่งมีประสบการณ์กว่า 17 ปี ในตำแหน่งต่าง ๆ รวมถึง General Manager ของแบรนด์ชานม Bear House เพื่อให้คุณสามารถนำไปปรับใช้กับธุรกิจของคุณ

          เพราะการทำธุรกิจร้านอาหารที่ดี ไม่ใช่การวิ่งแข่ง 400 เมตร แต่เป็นการวิ่งมาราธอน ดังนั้นรากฐานของโครงสร้างธุรกิจที่แข็งแกร่งจึงเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งยวด การตลาดที่เก่งเปรียบเสมือนการดึงคนเข้ามาในร้าน แต่การปฏิบัติการที่ไม่พร้อม คือการ "ถีบคนออกไป" เพื่อให้พวกเขาออกไปตำหนิแบรนด์ของคุณในโลกออนไลน์

CRM และการตลาด: จากส่วนลดสู่คุณค่าที่เงินซื้อไม่ได้

          การทำธุรกิจในยุคปัจจุบันยังคงต้องใช้ข้อมูล (Data) เป็นพื้นฐานในการกำหนดกลยุทธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบ CRM (Customer Relationship Management) ซึ่งนอกจากจะเป็นเครื่องมือในการเก็บข้อมูลแล้ว ยังเป็นช่องทางในการสร้างรายได้ (Revenue) ที่สำคัญอีกด้วย

•    การสร้างคุณค่าแบบ Exclusive ที่เหนือกว่าส่วนลด ในขณะที่หลายแบรนด์เชื่อว่าเศรษฐกิจไม่ดี ต้องลดแลกแจกแถม แต่สิ่งที่ลูกค้าต้องการแท้จริงไม่ใช่ของที่ถูก หากแต่เป็น "ความคุ้มค่าที่เหมาะสมกับเงินที่จ่ายไป"
          -    สำหรับกลุ่มลูกค้าที่มีกำลังซื้อสูง พวกเขาไม่ได้มีปัญหาเรื่องเงิน แต่ชอบความท้าทายในสิ่งที่เงินธรรมดาซื้อไม่ได้ เช่น สามารถขับรถขึ้นไปจอดบริเวณพิเศษหน้าห้างได้ทันที ซึ่งเป็นสิ่งที่ลูกค้าทั่วไปทำไม่ได้ ดังนั้น การใช้ส่วนลดจึงไม่ค่อยมีประโยชน์ โดยเฉพาะกับกลุ่มลูกค้าที่มีกำลังซื้อสูง
          -    การสร้างทางเลือกแทนส่วนลด เช่น ร้าน Copper Buffet ขายบัตรสมาชิก เพื่อให้ลูกค้าสามารถเลือกเมนูพิเศษที่ไม่มีในบุฟเฟต์ปกติได้ เช่น ฟัวกรา (Foie Gras) หรือกุ้งล็อบสเตอร์อบชีส
          -    กลยุทธ์การขายบัตรสมาชิก เป็นการสร้างรายได้และกระตุ้นการกลับมาซื้อซ้ำ เช่น Swensen’s ที่พยายามกระตุ้นให้ลูกค้าสมัครสมาชิก 139 บาท เพื่อให้ได้เงินเข้าบริษัทก่อน นอกจากนี้ บัตรสมาชิกยังช่วยเพิ่มอัตราการกลับมาซื้อซ้ำ โดยเฉพาะในกลุ่ม Gen X และ Baby Boomer ที่มักใช้บัตรสมาชิกเป็นตัวตัดสินใจเลือกร้าน

•    การทำ Marketing โดยมี Operation เป็นที่ปรึกษา เวลาออกแบบแคมเปญการตลาด ควรตั้งคำถามเสมอว่า "ผลลัพธ์ที่อยากได้คืออะไร" ไม่ใช่ความหิวโหยที่จะทำกิจกรรมนั้น ๆ
          -    กรณีศึกษา Bear House (Wang Lang): การจัดโปรโมชันราคาพิเศษ (22 บาท) เพื่อให้ได้ภาพคนต่อคิวยาว ๆ เพื่อทำ PR. แต่การคำนึงถึง Operation พบว่า โลเคชันไม่อำนวย ทำให้คิวจะล้นไปถึงสามแยก และจะนำมาซึ่งความวุ่นวายและคำตำหนิจากลูกค้า
          -    Hidden Agenda Marketing: แคมเปญจึงถูกเปลี่ยนเป็นการแจกชาไข่มุก 300 แก้ว ให้กับหมอ พยาบาล และคนไข้ที่โรงพยาบาลศิริราช สิ่งที่ได้คือภาพลักษณ์องค์กรที่ดี และวาระที่ซ่อนอยู่ (Hidden Agenda) คือให้กลุ่มลูกค้าหลัก (แพทย์ พยาบาล นักศึกษาแพทย์ที่อยู่บริเวณนั้น) ได้ลองชิมสินค้า เพื่อให้พวกเขาเลือกแบรนด์ของเราเองในที่สุด

ความคาดหวังพื้นฐานของลูกค้า (QSA)

         ลูกค้าที่มาใช้บริการร้านอาหารมีความคาดหวังพื้นฐาน 3 อย่างที่เรียกสั้น ๆ ว่า QSA

•    Q (Quality) – คุณภาพที่คงเส้นคงวา ลูกค้าไม่ได้ต้องการอาหารที่อร่อยที่สุด เพราะความอร่อยของแต่ละคนนั้นไม่เหมือนกัน แต่ต้องการรสชาติที่ "คงเส้นคงวา" ควรระวังอย่างยิ่งในการคงสูตรอาหาร อย่าเปลี่ยนแปลงรสชาติหลัก ยกตัวอย่าง Ramen Champion ที่ปรับลดความเค็ม/ความมันของน้ำซุปตามคำวิจารณ์ของลูกค้าเพียง 15% ทำให้ลูกค้ารายเดิม 85% ที่ชอบรสชาติแบบญี่ปุ่นแท้ ๆ หายไปหมด จนธุรกิจเจ๊งในที่สุด ดังนั้น หากมีลูกค้าขอปรับรสชาติ (เช่น เค็มไป/มันไป) ควรให้พนักงานมีตัวเลือกในการนำเสนอการปรับเปลี่ยนส่วนผสมให้ลูกค้าในขณะนั้น (เช่น การลดน้ำมัน/ความเค็ม) อย่างไรก็ตาม ในเรื่องของ Texture (สัมผัส) เป็นข้อยกเว้นที่สามารถปรับปรุงได้ หากสัมผัสผิดธรรมชาติ เช่น หมูกรอบแข็งเกินไป ไม่ควรนำมาอ้างว่าเป็นรสชาติของร้าน

•    S (Service) – การบริการ 3 ระดับ 
          -    Stage 1 ไม่โดนด่า (Basic): พนักงานต้องคุยรู้เรื่อง ไม่หลบหน้า ไม่รับออเดอร์ผิด ไม่เสิร์ฟออเดอร์ผิดโต๊ะ และตอบคำถามพื้นฐานของเมนูได้ จุดที่สำคัญมาก คือ พนักงานทุกคนต้องรู้ว่าในอาหารมีส่วนผสมที่เป็นสารก่อภูมิแพ้หรือไม่ (เช่น มีกุ้งในเมนูหรือไม่) เพื่อป้องกันปัญหาใหญ่
          -    Stage 2 Service Mind: เช่น การขออนุญาตเก็บจานเปล่า การแนะนำเมนูเสริม หรือการหยิบช้อนส้อมใหม่ให้ลูกค้าทันทีที่ช้อนตก
          -    Stage 3 Expert (ผู้เชี่ยวชาญ): การดูแลเหมือนคนในครอบครัว โดยไม่มีบทพูดที่ตายตัว หรือการยกระดับสู่การเป็นผู้เชี่ยวชาญในการจับคู่อาหารและเครื่องดื่ม เช่น แนะนำไวน์ที่เหมาะกับเนื้อที่ลูกค้าสั่งระหว่างรอ

•    A (Ambient) – องค์ประกอบรอบด้าน ซึ่ง Ambient ไม่ได้หมายถึงแค่ความสะอาดเท่านั้น แต่หมายถึงองค์ประกอบและบรรยากาศโดยรอบที่อาจทำให้ลูกค้าไม่กลับมาใช้บริการ เช่น มีกลิ่นถังขยะในห้อง ระดับเสียงเพลงดังเกินไป เครื่องปรับอากาศไม่เย็น เป็นต้น

การวางรากฐานปฏิบัติการเชิงระบบและบุคลากร

•    ระบบ vs. คนเก่ง: ต้องทำควบคู่กัน หากถามว่าเลือกระบบดีหรือคนเก่ง คำตอบที่แท้จริงคือ ต้องทำทั้งสองอย่างพร้อมกัน เพราะต่อให้ระบบดีแค่ไหน แต่ถ้าคนทำงานไม่มีคุณภาพ ระบบก็เดินหน้าไม่ได้ เช่น หลายองค์กรพยายามใช้ระบบ ERP (Enterprise Resource Planning) ที่ครบวงจร (บัญชี, จัดซื้อ, POS, เงินเดือน) แต่ระบบไม่สำเร็จ เพราะพนักงานขาดความเข้าใจวิธีขึ้นระบบและการติดตามผล อย่างไรก็ตาม การบริหารจัดการในช่วงขยายตัว อาจต้องหาคนเก่งที่ใช้งานได้มาใช้ก่อน แล้วค่อย ๆ สร้างระบบมาครอบ

•    โครงสร้างองค์กรและการจัดการบุคลากร
          -    ผู้ช่วยส่วนตัว (PA): สำหรับเจ้าของที่มีไอเดียพรั่งพรูตลอดเวลา ควรมี PA มาช่วยรับโปรเจกต์ต่าง ๆ เพื่อกระจายงาน
          -    Manager vs. Area Manager: ควรสร้าง Manager ให้เก่งก่อน ถ้า Manager ทำงานตาม JD และ KPI ได้ Area Manager อาจไม่จำเป็นต้องมี แต่หาก Manager ไม่เก่ง Area Manager จะต้องลงไปทำหน้าที่แทน
          -    หัวหน้าครัว: ควรอยู่ภายใต้ผู้จัดการร้าน เพื่อป้องกันการขัดแย้งด้านอำนาจและการทำงาน
          -    Purchasing: ควรรายงานตรงต่อ GM หรือ Owner เพื่อคานอำนาจและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำกำไรของบริษัท

•    Training Roadmap และการประเมินผล การรับคนใหม่ต้องมี Roadmap ที่ชัดเจน เพื่อให้พนักงานรู้ว่าต้องเรียนรู้อะไร ไม่ใช่ปล่อยให้เขาสับสน
          -    ควรมีระบบ "บัดดี้" (พี่เลี้ยง) ประกบพนักงานใหม่ในช่วง 3 วันแรก เพื่อป้องกันการลาออกก่อนกำหนด เนื่องจากพนักงานใหม่มักรู้สึกฟุ้งซ่านหรือเหงาในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อนี้. บัดดี้ต้องเป็นคนที่มีการทำงานที่ถูกต้อง 100% และมีทัศนคติที่ดี
          -    ควรมีการประเมินผลในช่วง 60 วัน แทนที่จะเป็น 90 วัน เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงตามกฎหมายแรงงานที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายค่าชดเชย หากพนักงานทำงานเกิน 120 วัน นอกจากนั้น ควรมีการประเมินย่อยในช่วง 15, 30 และ 60 วัน เพื่อเป็น "กระจกสะท้อน" ให้พนักงานได้พัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง

•    ทักษะการสัมภาษณ์ที่สำคัญ
          -    การเดินทาง: ถามว่า "น้องเดินทางมาอย่างไร" เพื่อเช็กว่าโลเคชันว่าเหมาะสมหรือไม่ และหากเกิดปัญหาด้านความสัมพันธ์ส่วนตัว (เช่น แฟนมาส่งแล้วเลิกกัน) พนักงานยังสามารถเดินทางมาทำงานได้หรือไม่
          -    เรื่องส่วนตัว (การเงิน): ถามว่า "น้องใช้เงินต่อเดือนเท่าไหร่" เพื่อเช็กว่าเงินเดือนที่เสนอนั้นเพียงพอต่อการใช้ชีวิตหรือไม่ หากเงินเหลือเก็บเพียงน้อยนิด อาจนำไปสู่การขอขึ้นเงินเดือน การลาออก หรือแม้กระทั่งการทุจริตในที่สุด
          -    คนเก่งเกินไป: หากพบผู้สมัครที่มีศักยภาพสูงมากและมีทักษะหลากหลาย ควรพิจารณาอย่างถี่ถ้วน เพราะหากตำแหน่งงานไม่สามารถให้พื้นที่เขาเติบโตได้เพียงพอ ศักยภาพนั้นจะทำลาย "กระถางใบเดิม" และเขาก็จะลาออกในที่สุด

มาตรฐานการปฏิบัติงาน (SOP) และการควบคุมคุณภาพ

          SOP (Standard Operation Procedure) คือ เอกสารมาตรฐานที่ใช้ในการสอนงาน และเป็นสิ่งจำเป็น หากต้องการขยายสาขาอย่างมั่นคง ทั้งนี้ ควรทำในรูปแบบวิดีโอด้วยเพื่อความชัดเจน

•    SOP Foundation (ความรู้พื้นฐาน) ใช้สำหรับการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ เพื่อบอกเรื่องกฎระเบียบ สวัสดิการ และความก้าวหน้า รวมถึงการสอนการใช้งานอุปกรณ์ การใช้สารเคมี (อัตราส่วนผสมของน้ำยาทำความสะอาด) เพื่อป้องกันอุบัติเหตุและควบคุมต้นทุน รวมไปถึง Culture องค์กร

•    SOP Kitchen (ครัว) สิ่งสำคัญที่มักถูกละเลยคือ ความรู้ด้านวัตถุดิบ เช่น การเลือกและการจัดเก็บเนื้อสัตว์/ผัก การกำหนด Shelf Life ของซอสหรือวัตถุดิบต่าง ๆ (ทั้ง Quality Expired Date และ Expired Date) นอกจากนั้น อาจมีเรื่องขั้นตอนการทำงานประจำวัน (Run Flow) การเตรียมพร้อมก่อนช่วง Peak Time

•    การจัดการข้อร้องเรียน ควรเขียน Standard ในการแก้ไขข้อร้องเรียนอย่างละเอียดและชัดเจน เพื่อให้ทุกคนทำตามมาตรฐานเดียวกัน เช่น อาหารออกช้าต้องทำอย่างไร ทั้งนี้ ควรมองว่าข้อร้องเรียนคือ "ของขวัญ" ที่ลูกค้ามอบให้ เพราะเขาให้โอกาสคุณแก้ไข

เครื่องมือเพิ่มกำไรและการเติบโต

•    Menu Engineering คือการวิเคราะห์เมนู เพื่อหา Star (เมนูที่ขายดีและมีกำไรสูง) โดยต้องวิเคราะห์ทีละหมวดหมู่ เมื่อพบเมนู Star แล้ว ควรนำเสนอเมนูเหล่านั้นในส่วนของ “เมนูแนะนำ” ซึ่งจะช่วยให้ร้านได้กำไรมากขึ้น ไม่ใช่แค่เรื่องยอดขาย

•    จุดคุ้มทุนของโปรโมชั่น (Break-Even Point) ก่อนทำโปรโมชั่นลดราคา ต้องคำนวณหา Break-Even Point เสมอ เพื่อให้รู้ว่าคุณต้องขายสินค้าเพิ่มขึ้นอีกกี่ชิ้น เพื่อให้ได้กำไรเท่าเดิม

•    การตรวจสอบคุณภาพ อาจมี Internal Audit (คนใน) ตรวจสอบอย่างน้อยเดือนละ 2 ครั้ง แบบแจ้งล่วงหน้า เพื่อตรวจสอบว่าพนักงานรู้และสามารถทำตามมาตรฐานสูงสุดของบริษัทได้หรือไม่ และแบบไม่แจ้งล่วงหน้า เพื่อดูความเป็นจริงของการปฏิบัติงาน รวมทั้ง External Audit (จากมุมมองของลูกค้าภายนอก) เพื่อดูเรื่องการบริการ เช่น ความเร็วในการต้อนรับ การแนะนำเมนู เป็นต้น
จำไว้ว่า ธุรกิจร้านอาหารคือการวิ่งมาราธอน หากตลาดมีความต้องการสูงเกินกว่าที่กำลังการผลิตจะรองรับได้ "อย่าฝืน" เพราะคุณภาพต้องมาก่อนเสมอ แม้จะต้องลดจำนวนโต๊ะลง เพื่อให้ลูกค้าทุกคนได้รับ QSA 100%

          การหา Road Map ชีวิต เป็นสิ่งสำคัญ เพราะชีวิตคนเรามีอยู่ประมาณ 4,000 สัปดาห์เท่านั้น การทำธุรกิจจึงต้องมีการกำหนด Road Map และ Milestone ที่ชัดเจน รวมถึงการหา "เส้นทางยุติการหาเงิน" (Money Wellness) เพื่อให้สามารถเกษียณตัวเองได้อย่างมีความสุข ดังนั้น จงสร้างธุรกิจที่มั่นคงด้วยรากฐานที่แข็งแกร่ง เพื่อให้คุณเป็นผู้ที่ควบคุมเส้นทางชีวิตของตนเองได้อย่างแท้จริง

อ้างอิงจาก การบรรยายหัวข้อ “How Operation support Marketing Activities”
โดย คุณพรชัย  นิตย์เมธาวงศ์ ผู้ก่อตั้งเพจเพื่อนแท้ร้านอาหาร
ในการอบรมหลักสูตร Smart Plate โดย คณะกรรมการ SME Development Center หอการค้าไทย
วันที่ 4 ตุลาคม 2568