.jpg)
เมื่อพูดถึงธุรกิจครอบครัวที่ส่งต่อกันหลายรุ่น แน่นอนว่า.มุมมองของคนแต่ละรุ่นย่อมแตกต่างกัน แม้ว่าเจอปัญหาเดียวกัน แต่สิ่งที่พ่อแม่มอง กับสิ่งที่ลูกหลานเห็น อาจตรงกันข้ามโดยสิ้นเชิง โดยเฉพาะเรื่องของแผนสืบทอดธุรกิจ
จากผลสำรวจของ Deloitte Private ในปี 2567 พบว่า มีเพียง 24% ของคนรุ่นปัจจุบันที่เชื่อมั่นว่า ธุรกิจจะเดินหน้าต่อได้ราบรื่น หากสมาชิกหลักลาออก เกษียณ หรือเสียชีวิต เพราะมองว่ามีแผนสืบทอดที่ชัดเจน ขณะที่คนรุ่นใหม่มีสัดส่วนเพียง 13% เท่านั้นที่เห็นด้วย
ตัวเลขที่ต่างกันมากเช่นนี้ บวกกับสัดส่วนที่น้อยของทั้งสองกลุ่ม ไม่เพียงสะท้อนช่องว่างระหว่างวัย แต่ยังตอกย้ำว่า ธุรกิจครอบครัวต้องรีบจัดการปัญหานี้อย่างเร่งด่วน ก่อนที่ความไม่มั่นใจจะกลายเป็นจุดอ่อนที่ส่งผลต่อธุรกิจในระยะยาว
แม้สมาชิกรุ่นปัจจุบันจะพยายามเตรียมคนรุ่นใหม่ให้รับมือกับการสืบทอดกิจการ แต่ผลสำรวจชี้ว่า “การสื่อสาร” ยังเป็นจุดอ่อนที่ต้องเร่งแก้ไข โดยข้อมูลน่าสนใจจาก Deloitte Private ระบุถึงการจัดการของผู้บริหารรุ่นปัจจุบันว่า
33% มุ่งสอนให้ลูกหลานเข้าใจโครงสร้างการบริหารองค์กร
32% จัดประชุมหารือแผนธุรกิจระยะยาวอย่างสม่ำเสมอ
32% เปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่สร้างเครือข่ายกับคู่ค้าและพันธมิตร
แต่ความพยายามเหล่านี้ยังไม่เพียงพอ ตามคำวิเคราะห์ของ Wendy Diamond ผู้เชี่ยวชาญจาก Deloitte Private ที่ชี้ว่า ปัญหาสำคัญอยู่ที่การสื่อสารระหว่างรุ่นที่ยังคลุมเครือ โดยเฉพาะประเด็นสำคัญ 3 ข้อที่มักถูกมองข้าม ได้แก่
• ใครคือผู้สืบทอด ซึ่งต้องชัดเจนว่า จะเลือกคนในครอบครัวหรือบุคคลภายนอก
• โครงสร้างความเป็นเจ้าของจะเปลี่ยนไปอย่างไร หากสมาชิกหลักเสียชีวิต หรือออกจากตำแหน่ง
• บทบาทของบอร์ดบริหาร จะปรับตัวรับการเปลี่ยนแปลงได้มากแค่ไหน
สรุปได้ว่า แม้จะมีแผนเตรียมความพร้อมหลากหลาย แต่หากขาดการพูดคุยอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับเงื่อนไขและกฎเกณฑ์การสืบทอด ความพยายามทั้งหมดอาจสูญเปล่า เพราะไม่ว่าคนรุ่นใหม่จะมีความรู้หรือเครือข่ายดีแค่ไหนก็ย่อมลังเล หากไม่รู้ว่ากฎเกณฑ์และแนวปฏิบัติของธุรกิจครอบครัวจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรหลังการส่งมอบอำนาจ
ด้วยเหตุที่ธุรกิจครอบครัวมักเผชิญความท้าทายด้านอารมณ์ความรู้สึก เมื่อต้องวางแผนสืบทอดกิจการ ดังนั้น บอร์ดบริหาร (โดยเฉพาะที่มีสมาชิกอิสระ) จึงมีบทบาทสำคัญในการออกแบบแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ เพราะบอร์ดสามารถมุ่งเน้นไปที่ผลกระทบจากการเปลี่ยนผู้นำและโครงสร้างความเป็นเจ้าของต่อธุรกิจ รวมถึงหาวิธีลดความเสี่ยงจากความไม่แน่นอน เช่น ผลกระทบทางภาษีที่ไม่คาดคิดจากการเสียชีวิตของเจ้าของ
จากการสำรวจในเรื่องการจ้างและรักษาพนักงาน พบว่า คนรุ่นเก่าที่ไม่คุ้นชินกับการทำงานแบบไฮบริด หรือการทำงานระยะไกล อาจกังวลเรื่องการจ้างและรักษาพนักงาน ในขณะที่คนรุ่นใหม่มองว่า การลดข้อจำกัดด้านภูมิศาสตร์ลง จะทำให้เข้าถึงคนเก่งได้มากขึ้น
ส่วนในเรื่องโครงสร้างเงินทุน พบว่า คนรุ่นปัจจุบันมักระมัดระวังการก่อหนี้และไม่เปิดรับนักลงทุนรายย่อย ขณะทึ่คนรุ่นใหม่ที่มีประสบการณ์จากแวดวงธุรกิจอื่น อาจคุ้นชินกับการระดมทุนหลากหลายรูปแบบ
ในเรื่องผลกระทบจากสภาพภูมิอากาศต่อการดำเนินธุรกิจ รายงานของ Deloitte ชี้ว่า คนรุ่นใหม่อาจยังไม่ตระหนักถึงผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมและกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องในอนาคต ซึ่งความเห็นต่างนี้เกิดจากประสบการณ์ทำงานที่แตกต่างกัน โดยคนรุ่นปัจจุบันเรียนรู้จากธุรกิจครอบครัวมายาวนาน ส่วนคนรุ่นใหม่ได้รับอิทธิพลจากการทำงานภายนอก
ความแตกต่างทางความคิดของคนต่างรุ่นไม่ใช่เรื่องแปลกใหม่ เพราะต่างก็มีการเรียนรู้จากบริบทและประสบการณ์ที่ไม่เหมือนกัน การรวมเอามุมมองจากคนทั้งสองรุ่นเข้าด้วยกัน อาจช่วยสร้างสมดุลระหว่างความระมัดระวังของรุ่นเก่าและความเปิดกว้างของรุ่นใหม่ เพื่อให้ธุรกิจเติบโตได้ยั่งยืน
สำหรับมุมมองของคนรุ่นใหม่ต่ออนาคตของธุรกิจครอบครัว ขึ้นอยู่กับระดับการมีส่วนร่วมในด้านกลยุทธ์และการตัดสินใจ โดยผลสำรวจพบว่า คนรุ่นปัจจุบันมองว่า คนรุ่นใหม่มีบทบาทในการตัดสินใจสูงถึง 28% แต่คนรุ่นใหม่กลับรู้สึกเช่นนั้นเพียง 15% โดยเฉพาะในธุรกิจที่มีรายได้น้อยกว่า 500 ล้านดอลลาร์ มีเพียง 7% ของคนรุ่นใหม่ที่รู้สึกว่า ตนมีบทบาทจริง ๆ ซึ่งความต่างนี้อาจเกิดจากการตีความคำว่า “การมีส่วนร่วม” (Participation) และ “การมีส่วนเกี่ยวข้อง” (Engagement) ที่ไม่ตรงกัน เช่น คนรุ่นปัจจุบันอาจคิดว่า การให้เข้าร่วมประชุมคณะกรรมการบริหารคือการมีส่วนร่วม แต่สำหรับคนรุ่นใหม่แล้ว การมีส่วนร่วมที่แท้จริง คือ การได้มีสิทธิ์ออกเสียงในการตัดสินใจ Diamond อธิบายว่า แม้คนรุ่นใหม่จะเข้าร่วมประชุมทุกครั้ง แต่สุดท้าย ผู้ตัดสินใจจริง ๆ ก็ยังเป็นผู้นำรุ่นใหญ่ในครอบครัว
ดังนั้น การทำความเข้าใจความแตกต่างนี้ ต้องอาศัยการพูดคุยอย่างตรงไปตรงมาภายในแต่ละครอบครัวธุรกิจ โดยมีทั้งผู้นำที่เป็นสมาชิกในครอบครัว และผู้นำที่ไม่ได้เป็นสมาชิกในครอบครัว ร่วมแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน เพราะหากไม่มีการสื่อสารอย่างเปิดเผย ก็จะเป็นเพียงการคาดเดาเอาเองเท่านั้น การสื่อสารที่ต่อเนื่อง โปร่งใส และสร้างความไว้ใจคือกุญแจสำคัญ
โดยสรุปแล้ว ผู้นำธุรกิจครอบครัวควรพยายามเข้าใจมุมมองที่หลากหลาย ทั้งจากสมาชิกครอบครัว ผู้สืบทอดที่มีศักยภาพ และผู้บริหารที่ไม่ใช่สมาชิกครอบครัว ผ่านการตั้งสภาครอบครัว (Family Council) เพื่อไม่ให้เกิดเรื่องเซอร์ไพรส์กับแผนและเป้าหมายขององค์กร เพราะการสื่อสารไม่ใช่แค่เพื่อรับรู้ว่าคนอื่นคิดอย่างไร แต่สิ่งสำคัญ คือ การเข้าใจว่าทำไมพวกเขาจึงคิดเช่นนั้นด้วย
ข่าวดี!! สำหรับธุรกิจครอบครัวในจังหวัดขอนแก่นและจังหวัดใกล้เคียง โครงการอบรมหลักสูตร Family Business Thailand รุ่นที่ 5 กำลังเปิดรับสมัครผู้ที่สนใจ โดยการอบรมจะมีขึ้นในวันที่ 16 มิถุนายน 2568 ณ โรงแรมเลอ แคสเซีย ขอนแก่น นอกจากจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์การบริหารธุรกิจครอบครัวให้เติบโตอย่างยั่งยืน เคล็ดลับและโอกาสสร้างจุดแข็งของธุรกิจครอบครัว ยังมีการพูดคุยในหัวข้อ “ถอดรหัส ขอนแก่นแหอวน ธุรกิจกงสีกับความท้าทายในโลกธุรกิจปัจจุบัน” สนใจรายละเอียดและสมัครได้ที่ https://forms.gle/zDXqZ3bFwvAKcKLp8 งานนี้ฟรี ไม่มีค่าใช้จ่าย เพียง 100 ท่านเท่านั้น
อ้างอิงบทความจาก https://www.famz.co.th/page/article_detail/?da_id=481
